好き嫌いで人材登用すると組織は劣化し情報収集力が低下する　弱い紐帯の強さ　構造的空隙の理論

世界から孤立していくことは極めて危険です。

新型コロナウイルス対策に今のところ完全に失敗している日本の政権や東京都の状況、オリンピックパラリンピックの不祥事解任や辞任スキャンダルドミノを見ていると今の日本の政治の問題点が浮き彫りになります。

なぜ日本は世界から取り残されていくのか？その答えは　人材登用の失敗　すなわち　ネットワーク理論における　弱い紐帯の強さ　を理解していない点にあるといえるでしょう。政治にかぎらず組織では共通の問題点です

好き嫌いで人材の登用を進めるとトップのまわりは能力ではなくトップの覚えがめでたいお世辞使いが占めることになります　強い紐帯の組織が出来るメリットはありますが一方で有能な人材が離れていき組織の劣化が進みます。問題なのは競争力が低下していくにもかかわらずそれ自体に気がつかない組織になってしまうということです。

●「弱い紐帯」がもたらしてくれる絶大な力

1973年、アメリカの社会学者であるマーク・Ｓ・グラノヴェッターは、「弱い紐帯の強さ（“The strength of weak ties”）」という論文を世に出しました。この研究成果は、その後のネットワーク理論に多大な影響を与え、現在でもネットワーク研究の金字塔といわれています。この「弱い紐帯の強さ」とは、企業（雇用者）と社員（被雇用者）のマッチングメカニズムを明らかにするために行った実証研究から導かれた仮説です。

わかりやすい事例で説明しましょう。たとえば、あなたが転職を考えているとき、どんな人に相談するでしょうか。おそらく身近な信頼できる友人や家族、あるいは仲のよい先輩などにかもしれません。

しかし現実には、いつも身近にいて、常に情報交換をしている自分と同じような環境にいる人からは、意外に有用な情報を得にくいものです。むしろ、「いつもはそれほど密接につながっていない知人」のほうが、はるかに転職に有用な情報を提供してくれる、ということが、非常に簡単にいえば、グラノヴェッターの「弱い紐帯の強さ」の研究成果でした。

実際の調査は1970年、アメリカのボストン市郊外に住む282人のホワイトカラーの男性を対象に行われました。その結果、56％の人が人脈ネットワークを用いて職を見つけることに成功しましたが、「弱い人脈ネットワーク」から得た情報で転職した人のほうが、「強い人脈ネットワーク」から情報を得て転職した人よりも、転職後の満足度が高いことがわかったのです。

この事実からグラノヴェッターは、「強い人脈ネットワーク内の情報は既知のものであることが多く、それに対して弱い人脈ネットワークから得られる情報は、未知でかつ、重要なものだからである」という仮説を構築しました。

つまり、「価値ある情報の伝播には、家族、親友、同じ職場の仲間のような強い人脈ネットワーク（強い紐帯）よりも、多少知っているような人や、友だちのその友だちのような弱い人脈ネットワーク（弱い紐帯）のほうが重要である」ことを発見したのです。

さらにグラノヴェッターは、弱い紐帯は強い人脈ネットワーク同士をつなげる「橋（ブリッジ）」としても機能するため、情報が伝播するうえで重要な役割を果たす、としました。これも例で説明しておきましょう。

あなたはＡ社に勤めています。Ａ社はどうしても戦略上、Ｂ社につながりをもちたいと思っています。しかし残念ながら、Ａ社の社員でＢ社の社員を知っている人が見当たりません。ところがあなたは偶然にも、Ｂ社の社員があなたの兄弟と同級生だったので面識がありました。そうなると、Ａ社がＢ社とつながりをもつためには、あなただけがブリッジとして機能できることになります。Ｂ社の社員とあなたとの関係は兄弟の同級生というとても弱いものですが、それにもかかわらず、Ａ社とＢ社はつながることができた。これこそ、ブリッジの力です。

これほどまでに「弱い紐帯」には強い力がありますが、その一方、「強い紐帯」による人脈ネットワークは同質性が高く、求心力は強いものの、逆にそのネットワーク内の人からは異論が出しにくくなり、外部の情報も入らずに孤立を強めていくことが、往々にして起こります。

毎日同じ職場の人と一緒に仕事をして、夜も一緒に飲みに行き、住まいも同じ社宅であった場合を想像してみましょう。もちろんそれによって意思疎通が容易になり、結束力が生まれるなどのメリットが生じますが、外部の人との出会いや新しい情報を得ることは難しくなります。そうした環境のなかで自分だけ飲みに行かない、という選択肢をとることも、勇気がいるでしょう。

その意味で、イノベーションが起こる組織とは、弱い紐帯が多数存在している組織である、ということもできると思います。

グラノヴェッターは「弱い紐帯によって伝達される情報は価値が高い」とも述べています。考えてみれば当たり前で、弱い紐帯の関係性であるにもかかわらず、わざわざ連絡をとるわけですから、その情報は重要なものになるはずです。

先の例でいえば、わざわざあなたが兄弟の同級生という弱い紐帯の関係にある人に連絡をとるのは、Ａ社がどうしてもＢ社とコンタクトしたいという背景があるからです。そこでＡ社からの情報は当然、価値の高いものになるでしょう。またＢ社からしても、その情報は自社内にはないものになるわけで、同じく価値の高いものになることが多いといえるのではないでしょうか。

このことが示唆することは、「自社においては同じ部署ではない他部署の人、さらには他社の人との交流を積極的に行うべき」ということでしょう。

●構造的空隙の理論

さらに、シカゴ大学ビジネススクールのロナルド・Ｓ・バート教授は「一部のグループの人間により支配されている組織はパフォーマンスが悪くなる」「企業が競争優位を保つためには、「構造的空隙（くうげき）」が大切である」と提唱しました。

あるネットワーク内で人と人とがどのくらい密接に関係し合っているかを測る指標のことを、ネットワーク密度といいますが、この密度が濃いネットワークとは、自分の好きな人や同じような考え方をしている人とだけつながっているような人脈ネットワークのことを意味します。それは密度が濃いがゆえに「空隙が小さい」といえます。

皆さんもＳＮＳなどを使う場合、自分と同じような考え方をしている人とのほうがつながりやすいことを実感されているのではないでしょうか。通常の人脈ネットワークでは自分の好きな人や同じ考えの人とだけつながっていく傾向があるため、自然に任せておくとどうしても高密度かつ、同質的になっていきます。

しかし、こうした「強い紐帯」のネットワーク内においては、自分たちと異なる意見をもつような人とのつながりが弱いことによって、外部からの情報収集力が弱くなります。それだけでなく、こうした高密度のネットワーク内にいると、情報は瞬時に共有化されてしまうために、もし自分が異なる意見を持ったとしても、勝手な行動や発言がなかなかできなくなります。

つまり、高密度なネットワークでは自由に動ける隙間、すなわち「空隙」がなくなってしまうのです。そして一部の人間が支配して他の人が自由な行動を拘束（制限）されてしまった組織いわゆるムラ社会になると、まわりの人と異なることをいうと「村八分」になるのです。そうした組織には新しい情報が他から入らなくなることで組織全体が競争力を失っていくのです。組織が競争優位を確立するためには多様な情報を獲得できる組織にする必要があるのです。

日本の企業を含めたあらゆる組織がイノベーションを生む輝く組織に変貌するためには、組織を運営する人は経営者を含めて、「ダイバーシティ＆インクルージョン（多様性と包摂）」がいかに大切かを、世界のトップスクールの学者たちから学ぶ必要があるのではないでしょうか。

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2019.02.22

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