10年前の予想が的中！“ウィズコロナ”時代のビジネスモデルは「ウーバー」と「ウォルマート」の動きに注目せよ！

2016年にマーケティングテクノロジーフェア（2万人来場）で行った基調講演で「これからはすべての産業は会員化する　LTV（ライフタイムバリュー）を指標にせよ！」とお話ししたのですがそれが現実化しつつあります！いわゆるアセット（資産）ビジネス化です。（ストックは在庫の意味なので違います）

プラットフォーム戦略（R)も2009年に新プラットフォーム思考、翌年のプラットフォーム戦略で提言し「これからはプラットフォーム企業が産業を支配する、プラットフォーマーの横暴に備えよ！」と書きましたが本当にそのような時代になりました　

2011年のパーソナルプラットフォーム戦略でも　ひとり社長の時代が来る！と言いました　帯にもひとり社長とデカデカと！ひとり社長のパーソナル・プラットフォーム戦略（R)とは、まずは自分のオリジナルなコンテンツを明確化してそのコンテンツを軸にパイプラインを太くしていく、そしてフロントとしてのプラットフォーム化とバックエンド構築へという流れ。実際の検討はまずはバックエンドを何にするか？を決めることです

でもその当時は殆どの人は聞く耳をもっていませんでした　小生は出版社の方にも言われましたが、人よりほぼ10年早すぎるのかもしれません（涙）

なぜ日本企業はそうなのか？　ひとつの理由は戦後70年を過ぎて、サラリーマン社長だらけになってきていることではないかと思います　つまりそんな先のことより目先の利益で実績出さないと！ということなのでは？そういう意味でも創業社長はやはり動きが速いと実感しています　ベンチャーを育成することの大切さを痛感します

ウィズコロナ時代には、新型コロナウイルスと共生していかなければならない新しい生活様式が求められています。１００年前に流行したスペイン風邪の例でいえば、約２年間にわたって３回の大流行が起きたといわれています。東京では感染者数が再び増加傾向にあるにもかかわらず政府は景気対策として消費を促進するために約１．７兆円の予算で「Go Toキャンペーン」を8月上旬から半年間行う予定です。このため今後東京などの首都圏から全国へ感染が拡大する危険性を指摘する声もあります。

一度終息しても再び第２波、第３波が来る危険性を企業としては覚悟しておく必要があります。

世界の業界トップ企業はまだ模索中であるものの、急激な売上減少に見舞われるなか、スピード感をもって新しいビジネスモデルにチャレンジしているようです。前回は世界最大のアパレルメーカーと飲食店のビジネスモデルの転換について取り上げました。今回は日本でもお馴染みのフードデリバリー事業と配車事業のウーバーと米国最大手の小売業であるウォルマートの最新の経営戦略について取り上げます。

●ウーバーは同業のフードデリバリー事業者を買収

配車サービスのウーバー（Uber Technologies）は7月6日に同業のPostmates Inc.を26.5億ドル相当の全株式取引で買収することで合意したとの報道がありました。（日本円で約２８００億円）。さらに中南米やカナダで同社のアプリから食料品などの宅配注文もできるようにしたことを発表しました。

Uber CEOのDara Khosrowshahi氏は「UberとPostmatesのようなプラットフォームは、食品の配達だけでなく、地域の商取引やコミュニティの非常に重要な部分になる可能性があるという信念を共有してきました。COVID-19のような危機においては、さらに重要です。PostmatesをUberファミリーに迎えて、全国の消費者、配達人、商人により良い体験を提供するために革新を重ねるのを楽しみにしています。」」と述べています。なおPostmatesは買収後もウーバーとは別会社として存続するとのことです。

アメリカのフードデリバリー市場でのシェア争いは、DoorDash Inc.が33％、Grubhub Inc.が32％、Uber Eatsが20％、そしてPostmatesは10％程度と言われていますから今回の買収で3社が市場シェアでほぼ並ぶことになります。

Postmatesは、2011年にBastian Lehmann、Sam Street、Sean Plaiceの3氏によって設立され、全国で60万軒のレストラン等をカバーするまでに急成長したベンチャー企業で上場を目指すのではないかと言われていましたが同業者からの買収を受け入れることになりました。しかし、UberもPostmatesもいまだに赤字経営ですから、市場シェアの拡大とともにコスト削減を行うものと思われます。

元々Uberは6月にGrubhubを買収しようとしたものの失敗していました。そのGrubhubはオランダを拠点とするJust Eat Takeawayによる73億ドルの買収に同意していると報道されています。なおDoorDashの時価総額は約１６０億ドルとなり２年前の２０１８年のときから１０倍に跳ね上がったことは前回お伝えしたとおりです。

このようにウーバーは新型コロナの流行によって個人間でのライドシェア（日本では白タクと見做されて違法）が減少したことから、成長しつつあったウーバーイーツを買収によって一気に経営の中核に持っていく経営戦略なのではないかと思われます。

前回も述べたようにアメリカのフードデリバリー（食品配達）市場は、現在の３５０億ドルから２年間で７６０億ドルに成長し、２０３０年までに現在の約10倍の３６５０億ドルに達すると予想されているためです。

この波は新型コロナの感染拡大が続けば、日本にも来るかもしれません。ウイズコロナ時代には飲食店においてもソーシャルディスタンスといわれる一定の距離を置くことが求められるため満席はおろか最大でもかつての半数にまで顧客数が減少する可能性がある以上存続するためには、テイクアウトやデリバリーを強化せざるを得ないからです。

前回もご紹介した「ゴーストキッチン」「クラウドキッチン」などの新業態の登場も予想されますが、飲食店で働いていたものの新型コロナで失業した方を受け皿にして地域特化型デリバリープラットフォームを担う会社が登場する可能性があるのではないでしょうか。

●ウォルマートは15年遅れでサブスクを開始予定との報道

一方アメリカ小売最大手のウォルマートは、新しいサブスクリプションサービス（有料会員サービス）である「ウォルマート＋（プラス）」（年会費９８ドル）を7月後半にも始めるとの報道がありました。

アマゾン・ドット・コムが2005年にはじめ、1億５千万人を超えた有料会員サービス「アマゾンプライム（年間119ドル）」に15年遅れで、対抗する狙いです。

会員の特典としては、食料品や雑貨の同日配達、ウォルマート系列のガソリンスタンドでの燃料割引、セール品への優先アクセスなどがあるようです。さらには動画配信も検討中とのことですからまさにアマゾンがAmazon Goや昨年ホールフーズマーケットを買収してスーパーマーケット市場に攻め込んできたことへの反撃といえるでしょう。ちなみにアマゾンプライム会員の年間支出額は非会員の２倍以上といわれており、一度会員になれば継続率も高いため、いかに有料会員化が重要かがわかります。

ウォルマートは車から降りずに生鮮品等を持ち帰れるグローサリー・ピックアップを展開しており、ガソリンスタンド併設のものもあります。ウォルマートのネット通販売上は、今年の2～4月期は74%増と急増したものの、いまだアマゾンの8分の1程度と報道されています。またウォルマートで買い物をする人の半数はアマゾンプライム会員でもあるというデータもあり、「アマゾン離れ」も指摘されるものの、今後どこまで会員数を伸ばせるかが注目されます。

●日本企業への示唆

以上の２社の動きを見ると以下のような経営上の課題について早急に検討するべきではないでしょうか。

１　物流業界・運送業界の会社は、他地域の同業者やIT企業と連携することも視野にレストランの出前や食料品などのデリバリープラットフォーム事業への参入を検討する。すでに一部のタクシー業界は参入との報道もありました。つまり、自社の顧客層を見極めた上で、自社のビジネスドメイン（事業領域）をより広く捉えることで新たな分野への参入を検討する。

２　リアルでの店舗販売をしている小売事業者はオンラインショップの開設または強化、有料会員制（サブスクリプション）の検討。なお、有料会員制は配送無料だけでなく如何に魅力的なサービスを提供できるかが重要です。その場合には、自社サービスだけでなく他業態の会社との提携も視野に検討をすれば、収益配分などは要検討ですが、より消費者にとっては魅力的なものになるでしょう。大切なことは短期的な売上増を狙うのではなく、長期的な視野で顧客満足度をあげることでリピーターとしてライフタイムバリュー（LTV）すなわち顧客生涯価値を上げることに注力するべきです。

筆者は数年前からすべての産業は会員化すると述べてきましたが、新型コロナによってこの動きは一気に進むのではないかと思っています。いつも数年前の予想が当たるので怖いです(笑)

ここで、顧客生涯価値（ライフタイムバリュー、ＬＴＶ）とは、「ひとりの顧客が生涯にどれくらい購入してくれるか」を算出するマーケティング指標です。正確には、これまでに顧客が購入した総額から、その顧客を維持するために使った費用を差し引いた利益の額を算出します。次の方程式によって計算できます。

「年間取引額×収益率×取引継続年数」

たとえば、年間取引額が１００万円で収益率を５％とすると年間５万円　そしてそのお客様が２０年間継続してお取引できればLTVは１００万円ということで計算できます。

しかし実際にはこうしたライフタイムバリューの分析はほとんどの企業ではできていないと思います。今後はあらゆる企業がサブスクリプションすなわち会員化に向かうと考えられるため極めて重要な指標となるでしょう。ただ、顧客一人ひとりのＬＴＶを計算するのは非常に難しいので、顧客全体のデータで計算した方が現実的です。得意客に特定するために、購買頻度や１回当たりの購買金額などを考慮に入れることもあります。なおマイナスの場合にはあえて取引を停止することも必要です。売上だけを目標にすると危険な事例も多いのです。

新規顧客の獲得コストは既存顧客を維持するコストの５～10倍はかかると言われています。どの業界も、競合他社がひしめいているので、他社の顧客を奪うことは簡単ではありません。企業はいかにＬＴＶを高めるかが重要なのです。それはその製品やサービスの顧客をいかに自社のファンにするかとも言い換えられるでしょう。ここでファンとは継続的に購入してくれるお客様のことを意味します。今後あらゆる業種がLTVを経営上の重要指標に置く必要に迫られるでしょう。

ＬＴＶを高めるためには、顧客単価やリピート率などを上げていくことが必要です。目先の利益を追い求めるのではなく、長期的な信頼関係を築いていくという考え方が大切でしょう。

また、顧客維持に使うコストをおさえる視点を持つことも重要です。お得意様に高率の割引券を頻繁に送ったり、ポイントカードシステムを充実させ過ぎたりすると、リピート率は上がっても、収益率は下がってしまいます。バランスを見極めることが肝心です。

新型コロナの影響は企業の存亡にかかわる事態となってきていますが、ピンチをチャンスに変えられるかどうかの瀬戸際ですので、今こそ日本の経営者もスピード感をもって、新しいビジネスモデルへの転換を検討する必要性に迫られているのではないでしょうか。経営者としての力量が問われる時代になってきています。